一、設定你的願景與要務
(一)願景是什麼─清楚描繪出如果你成功的話，你希望看見的企業景象
(二)要的不只是金錢
(三)願景的稜鏡效果
(四)即使是街角餐館也有願景
(五)構築願景
(六)定義「關鍵要務」─務必慎重選擇；領導銷售力：關鍵要務確實「關鍵」；依據願景做取捨
(七)單一尺碼並非人人合穿
(八)傳達和再三傳達都很重要
(九)動力與改變
(十)關鍵踏腳石─重要的事先來
二、管理你的時間
(一)計畫它、追蹤它、評估它
(二)誤搭症狀診斷時間─說「好」的代價
(三)時間與要務的搭配
(四)將待辦的事件分門別類
(五)跳脫常規，打破我們使用時間的方式
(六)做好模範：領導人的時間管理及其效應
(七)「跟著我說的做，不是跟著我做的做？」─執行長的混合訊息
(八)搭配時間的練習
(九)我喜歡這份工作嗎？我做對工作了嗎？
(十)給員工的管理練習
(十一)時間配置要保持動態
(十二)正視失聯點，努力克服
三、給予回饋，接受回饋
(一)接下教練挑戰
(二)意見回饋，強而有力的管理工具
(三)給予回饋意見的常見障礙─絕對不要給人驚喜；準備需要時間；害怕衝突
(四)該如何形塑教練制環境─事前準備與動機；具體、可執行的回饋意見，以及提出補救方法；更新與後續行動；營造出所有權文化
(五)獲取回饋意見─高處不勝寒；接收上層回饋意見；董事會可以給執行長更多一些的教練指導；一步一步來，積極尋求下層回饋意見
(六)好於學習的文化
四、接班規畫與工作授權
(一)沒有塔養出接班人，往往會導致更多問題
(二)路線圖
(三)危險指標：朋黨式領導團隊
(四)我們的人才就是不夠多
(五)領導力工具：接班規畫
(六)每位領導人都該負的責任
(七)穩健的接班流程有其優勢─打造出團結一心的公司
(八)如何培養出懂得接班規畫的文化─製作公司陣容圖；量身打造出職涯發展規畫；評估與後續追蹤；身體力行，成為培養人才的典範
(九)完善的接班規畫，可以讓授權更加順暢
(十)領導，是種團體運動
(十一)無意中出現的決策擋路人─決策挑重點
(十二)你投下的身影有多長
(十三)滑入未來
五、為你的團隊把脈
(一)如履薄冰是好事
(二)大雜燴：挑戰解決契合議題
(三)「該做什麼」和「要怎麼做」是兩回事
(四)主動積極一點，危機的根源深得很
(五)大蕭條中學到的一課
(六)驅動改變，重返契合之途
(七)公司特種部隊：沒什麼是不能批評的
(八)特種部隊組成：職務層級比你小一階的員工
(九)即使是執行長也會與現實脫節
(十)該多常思考契合度的問題
(十一)更全面的視野
(十二)多元觀點
(十三)領導力的兩項真考驗
六、領導人要成為團隊的典範
(一)他人如何看待你
(二)言與行：你的言行一致嗎？
(三)自我探索的流程
(四)學習領導
(五)從180磅 的主管要800磅 的大猩猩
(六)你讓誰升職，會傳達出「你是怎樣的人」、「你珍視何種價值」的強烈信號
(七)你面臨壓力時如何舉措？
(八)你的壓力源有哪些─往領導人之路前進時，要學習更有自覺
(九)推卸責任的代價
(十)協助你的部屬面對壓力
(十一)成為典範
七、發揮你的潛能
(一)了解你的優勢和弱點
(二)當你開始學習，你就會永無止盡地學下去
(三)認清你的熱情所在
(四)如何達成持久高效的表現？
(五)培養出合乎自己風格的有效領導力
(六)寫下來很有用
(七)你願意傾聽真相、學習新事物、順應環境改變行為嗎？
(八)你相信公義終將伸張嗎？
(九)相信公平
(十)變了調：不是執行長，而是「憤世嫉俗長」
(十一)你對公司做的，是灌輸信心還是削弱信心？
(十二)大聲說出口的勇氣
(十三)領導力的精髓
(十四)嚇阻式領導的風格：即使是輕拍一下肩頭，也像被鐵鎚敲到般沉重
(十五)謹慎行事也有風險：是時候換上正確思維了！
八、統整所有概念，邁向優秀的領導力
(一)時間與資源要用在刀口上
(二)你不需要知道所有問題的答案
(三)養成探詢習慣
(四)創造生活中的反思空間
(五)懂得反思的公司
(六)邁入未來
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