下一步，成功

前言

(一)成功轉換職務的七大條件─建立學習計畫；排定優先順位；定下策略雄心；建立領導團隊；為組織奠定成功的基礎；確保初期成功；創造支援聯盟

(二)8種最常見的職業生涯變動─內部升遷；領導前同事；影響力管理；空降新組織；跨國工作；徹底改造；重整；因應複雜情境

(三)了解核心挑戰─個人適應的挑戰(強化自我認知；嚴以律己；建立互補性團隊；善用幕僚體系)；組織變革的挑戰(STARS架構─草創、徹底改造、加速成長、重整、持續成)；分析你面臨的挑戰

一、創造自我價值，迎接新職位

(一)內部升遷的挑戰─在深度和廣度間取得平衡；重新思考授權範圍；用不同方式發揮影響力；使用更正式的溝通方式；適應更高的曝光度

(二)新職位的特殊挑戰

(三)成為事業部主管的7種過程─從專才到通才；從分析者到整合者；從戰略家到策略家；從水泥工到建築師；從戰士到外交官；從問題解決者到問題發現者；從行為實踐者到行為楷模

(四)面對個人適應的挑戰

(五)公司如何協助新主管加速發展

二、調整心態，領導前同事

(一)領導前同事的挑戰

(二)關係再調整─接受關係需要改變的事實；重視初期的交接儀式；把(好的)前同事納入旗下；巧妙建立權威；專注於對公司有利的事；謹慎建立團隊關係

(三)與新同事和上司共事─與新同儕共事；和你的上司共事

三、建立陣營，用影響力帶領團隊

(一)影響力管理的挑戰

(二)成為稱職的外交官─打好聯盟的基礎；鎖定你的影響力目標

(三)繪製影響力地圖─致勝聯盟與扯後腿聯盟；繪製影響力地圖；分辨支持者、反對者和游離票

(四)運用影響力的領導策略─漸進式；排序策略；穿梭和高峰外交

四、空降主管必修的組織免疫學

(一)空降主管的挑戰

(二)組織免疫學─以為自己無所不能；試圖引進自己的班底；讓員工產生「這裡一無可取」的感覺；忽略了學習和適應的必要

(三)適應文化─找出文化規範(影響力；會議；衝突；表揚體系；手段和方法)

(四)建立正式網絡─避免只看重上下關係及誤把職稱當成權威；找出利害關係人(組織內部：上司/同儕/直屬部下/其他員工；公司內部：公司/內部顧客/內部供應商；公司外部：顧客/供應商/規則制定者/分析師和媒體)

(五)使期望一致化─避免沒能一再確認、再確認；忽略發沒說出口的期望；對公司目前的挑戰缺乏共識；分別就期望和資源達成協議

(六)公司如何協助建立上任流程─讓新領導人更快適應組織文化；加快建立政治網絡的腳步；盡快就期望達成共識

五、外派時刻：安頓家人、領導陌生同仁

(一)跨國工作的挑戰─先把家人安頓好；善用初次登場的機會；確實遵循法規；一邊推動業務，一邊打造團隊；排定策略順位，打刀斬亂麻；摒除觀光客心態

(二)準備進入新國家─抵達前(閱讀組織內部、外部對市場和消費者的觀點；找出當地顧問；語言學習；假設一些可能狀況)；抵達後(診斷情勢；建立策略方向；修復重要程序；培育當地領導人才)

六、改造任務：做個帶頭衝鋒陷陣的英雄

(一)徹底改造的挑戰─關鍵在速度

(二)營運系統分析─外部環境；內部環境；經營策略；組織架構

(三)外部環境評估─競爭情勢；政治情勢；利害關係人的期望

(四)內部環境評估─組織氣氛；工作文化

(五)經營策略─設計(或重新設計)營運模式(使命的意涵；對企業長期議價能力來源的掌握；核心競爭力的完整清單)；使組織目標一致；機動因應外在環境的變化

(六)組織架構─企業領導團隊；企業技能；企業組織結構；企業核心流程

七、重整時刻：變身有耐心又圓滑的管家

(一)重整的挑戰

(二)對症下藥：最適合當下情境的改革策略─喚起問題意識(讓事實勝於雄辯；把焦點對外，留意外在環境的變化；找人協助你教育員工；提拔組織裡的佼佼者；消除異己)；改變行為和態度(讓大家一起診斷問題；調整績效指標；使誘因一致；搭起銜接過去和未來的橋樑；創造並慶祝初期的成功)

(三)順應當下，採取適當的領導風格─英雄和管家；建立互補性團隊

(四)善用STARS架構─草創、徹底改造、加速成長、重整、持續成功

八、因應複雜情境的終極策略

(一)複雜情境的挑戰

(二)推動執行─找出重點項目；加油衝刺；建構執行引擎

(三)複雜情境下的個人適應挑戰

九、公司如何協助主管加速職務轉換

(一)即時協助主管職務轉換─針對新主管的需求內容和時點，提供職務轉換過程所需的協助

(二)善用上任前的時間─協助新主管進入學習程序

(三)迫使新主管採取行動─創造一系列迫使新主管採取行動的關卡，以加速職務轉換的流程

(四)為特定類型的職務轉換，提供額外資源(內部晉升；空降主管)─找出有哪些重要而獨特的職務轉換類型需要支援，然後列出核心架構和應用工具的指導原則，適切地提供額外、重點式的職務轉換資源

(五)為各種積導階層，提供不同程度的協助─在最大化投資報酬率的前提下，根據新主管的職務提供不同程度的協助

(六)釐清重要支持者，建立一致的誘因─由與新主管「關係密切」的關鍵人員，提供適當的職務轉換協助